Posts Tagged ‘Gestión de personas’

Convénzase, señor candidato. Convénzase, señora candidata.

14 September 2010

Creo que igual que a la flor aquella de Mafalda a la que faltaba información y no florecía siendo primavera, estos políticos que llegan a nuestas instituciones nunca han oído desde alguna de éstas algo sencillo que les sirva para hacerse una idea de lo que van a a encontrar y qué esperamos de ellos, los que aquí esperamos con ansia.

Y ahora que es momento de hacer listas, de escoger equipo de travesía, de elegir a los que cuatro años después habrán de volver a evaluar los ciudadanos, se me ocurre que algunas ideas no les vendrán mal:

Señor candidato, señora candidata:

  1. Escoja personas de profundo calado político para conformar su lista. Sí. Justo en el momento en que ya en boca de todos la denostada política no puede arrastrar más bajo su  nombre, es el momento de la política. De colocar políticos donde hay que ejercerla, en puestos para políticos, desde los que poder trasladar a la sociedad desde las instituciones el modelo social del que está convencido su partido que es el mejor. Esa es su principal misión en la organización en la que le toque trabajar, ya sea en gobierno o en oposición.
  2. Busque políticos y no técnicos para su lista, para sus puestos de dirección política. Si no coloca políticos donde debe haberlos, ¿quién transmitirá a la organización los valores superiores, la visión, la estrategia, quién hará de político?. Si donde debe haber un político, coloca a un técnico, entonces se confunde a la organización y a sus miembros. Político y que ejerza como tal. ¿Un ingeniero en su lista? Vale, pero que no venga a ejercer.
  3. Convénzase, vienen Usted y su equipo a liderar la organización. En la Administración, la jerarquía es aún un valor respetado, solicitado y normativamente reconocido como forma habitual del ejercicio de la competencia. Y nada mejor que un líder para una organización ávida de cambio, de dirección, de nueva cultura, de nuevas formas de trabajar. Puede y debe hacerlo: dirija su organización y elija el  modelo de dirección que ésta y su gente necesite. Y recuerde, no le servirá ni el que utilizó en el último ayuntamiento que estuvo ni lo que leyó en aquel libro de management.
  4. ¿Necesita asesores?. Probablemente. Y muchos de ellos ya estarán en la propia organización. Personas que conocen su ámbito de trabajo, el entorno cercano, que manejan información en mayor o menor grado y con mayor o menor eficiencia y que, probablemente, respetan a la organización y la quieren ver crecer.
  5. ¿Necesita asesores externos?. También probablemente. Pero que ejerzan como tales y dotados de poder ejecutivo, que sean capaces de transmitir capacidad técnica y liderazgo de este mismo tipo a la organización, con lealtad a los valores que su modelo y proyecto contienen.
  6. Transmita información y consígala. Transmita dentro lo que dentro deba ser conocido. Deje salir la que tenga que ser conocida. Toda. Sin manipular y gratis. Le harán “un valiente” a los ojos de sus ciudadanos y es época de valientes.
  7. Consiga información. Dentro la que dentro se produce. Sepa qué se dice de usted ahí fuera e intervenga sobre ello. Lea en todos sitios y hágalo profesionalmente. Utilícelo para mejorar lo que hace Usted, su equipo y la organización.
  8. Utilice la tecnología. Lamentablemente, la inquietud por usarla es algo que tendrá que traer de casa. Aquí le enseñaremos a usarla. La genérica y la específica, la de gestión, la de los datos y la de las presentaciones. Pero convénzase, no podrá pasar cuatro años evitándola y escondiéndose de ella, porque es más eficiente, más barato y más fácil usarla que no.
  9. Traiga sus ideas y transmítalas. No necesitamos grandes oradores, ni comerciales de humo. Esos ya han pasado por aquí y sabemos cómo defendernos de ellos, además de que no hay quién los crea. Traiga ideas y hagámoslas posible desde lo posible.
  10. Escuche, escuche, escuche. Escuche dentro y escuche fuera.
  11. Escuche, escuche, escuche. Escuche dentro y escuche fuera.
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Si eres un M3

19 February 2010

No paro de acordarme de cosas de las sesiones de formación de esta semana en el IX Curso de Dirección local del INAP.

De forma muy natural, se consiguió una complementación perfecta entre  las distintas sesiones. Donde Joan Plans explicó de forma más teórica, llegó Manel Muntada (@cumclavis) para aplicar y responder el “Sí, ¿pero qué hago cuando llegue al curro el jueves?”.

Así, Joan vino a contar, entre otras cosas el uso del liderazgo situacional como adaptación a la persona, al caso y al momento de la organización y yo, como el chiste, entendí algo así como el  Be water my friend de Bruce Lee.

Para explicarlo, Joan vino a usar un gráfico parecido a éste que tomo del blog de Sebas Paschman (@sebasp), donde podrás encontrar más amplia y correctamente explicado el concepto.

Gráfico representativo de las situación de uso del Liderazgo situacional

Gráfico representativo de las situación de uso del Liderazgo situacional

Eso que aparece ahí abajo del gráfico, Manel lo explicó de forma sencilla: La madurez profesional (y las posibilidades de acción y “liderazgo” que requiere cada una) la vamos a ver desde dos perspectivas: lo que sabe hacer (madurez técnica en la terminología) y lo que quiere hacer (madurez psicológica) el aludido, donde te sale esta sencilla tabla donde podrás situarte tú mismo y colocar a “mogollón” de gente:

Tipo de madurez Sabe Quiere
M1 😦 😦
M2 😦 🙂
M3 🙂 😦
M4 🙂 🙂

Aquí el que requiere de una acción contundente es, lógicamente, el M3.

Y aquí llego Manel con otro decálogo (que recitó de memoria el tío y que era de once puntos) para “desarmar” y sacar del mundo de los zombies a un M3 con la siguiente estrategia:

  • Paso 1.- “Necesito hablar contigo”. Donde el que enuncia y presenta la acción eres tú, jefe del M3.
  • Paso 2.- “Apúntate el día “N+14″ a las 9:00, que hablaremos un par de horas”. Donde N es hoy y el que enuncia eres tú, jefe del M3. Hay que darle tiempo para preparar y madurar su entrevista. Le harás pensar y a ti también. No admitas un “vamos a hablar ahora…”.
  • Paso 3.- Elabora un lista de puntos fuertes y débiles del M3. Fuertes y débiles, ¡ojo!. No vas a cargártelo, vas a hablar con el M3 y ver qué se puede sacar.
  • Paso 4.- Elige (y reserva) un lugar privado, DENTRO de la organización. Ni pienses en un bar, ni en ambiente distentido o de coleguitas. Vais a hablar de trabajo y el M3 ha de saberlo.
  • Paso 5.- Prepara el momento de la comunicación. No quieres interrupciones: sin teléfono, sin twitter y, si ahce falta, sin puerta para que no llamen a ella (esto es mío, jejeje).
  • Paso 6.- Es el día N+14. Empieza tú y pregunta directa y abiertamente sobre su aportación al Departamento, organización o tu vida. Lo que el M3 abordará desde una perspectiva positiva o negativa. Tú, usa tu hoja de puntos fuertes y débiles y refuerza la postura contraria a la inicial del M3: si se tira al barro, levántalo con sus puntos fuertes. Si va de gallito, cálmalo con los puntos débiles.
  • Paso 7.- Permítele que te evalúe:  “¿Qué crees que yo puedo hacer para mejorar tu situación?“.
  • Paso 8.- Escribe y apunta todo lo que diga. No es momento de discusión ni de argumentar o contra-argumentar a lo que diga el M3. Sólo escuchar de forma activa y tomar nota, para cuando llegue el paso 10.
  • Paso 9.- Es tu turno de opinión. tira de lista y expón de forma clara y contundente lo que crees que el M3 debería hacer y mejorar. Lo que no hace, lo que hace bien, dónde aporta y dónde debería aportar.
  • Paso 10.- Expuestos los argumentos por ambas partes, es el momento de la negociación y de llegar a algún acuerdo, si éste es posible, con base en los puntos expuestos por cada uno. Debes obtener un acuerdo que posibilite comprobar qué se ha conseguido al cabo del tiempo fijado, cómo se ha cambiado y qué se ha conseguido.
  • Paso 11.- Fija el plazo de evaluación y cúmplelo.

Si hemos conseguido cambiar algo, hemos movido al M3 hacia una postura de madurez psicológica más acorde con las necesidades de todos y habremos mejorado el trabajo de todos.

Si no, siempre cabe la posibilidad del propio ejemplo que puso Manel: Antes de los dos meses, el M3 se había ido de la “empresa” por propia decisión.

Máster en personas

17 February 2010

Os advierto que soy muy impresionable.

Estar por fin en el Curso de dirección pública del INAP y las sesiones de hoy me han dejado hecho polvo. Miles de ideas bullen en mi cabeza y ya quiero estar ahí mañana para empezar a empoderar, a aumentar el desarrollo personal de la gente con la que trabajo, a entregar llaves y claves que abran puertas y descifren secretos, ser capaz de establecer y mantener relaciones, crecer y hacer crecer y entrar cada mañana con el ímpetu de un soldado de infantería del ejército rojo desfilando en la Plaza Roja un 17 de octubre.

Sí, soy mi mejor droga, no lo puedo evitar.

Genís Roca (@genisroca) y Manel Muntada (@cumclavis) nos han dejado al auditorio del curso esta mañana y tarde en Madrid boquiabiertos y llenos de fuerza, dudas y creo que de poder para el cambio.

Es difícil hacer un solo post sobre todo lo que han contado ambos, uno detrás de otro y a cada cual mejor, así que, siendo fácilmente impresionable como soy,  me centro en hacer explícito el runrún que no cesa aquí atrás que me lo ha dejado este máster de 20 minutos en cómo ser una mejor persona y, de paso, sacar lo mejor de la gente que tienes cerca haciéndole ver de lo que son capaces.

El vídeo lo ha puesto hoy Manel Muntada, tipo sensible donde los haya (o eso me ha parecido) y muestra la intervención de Benjamin Zander, director de la Orquesta Filarmónica de Boston en una Conferencia anual de TED de las que acabo de conocer que existiesen. No dudes en regalarte 20 minutos para verlo.

Como soy muy impresionable, no dejo de darle de vueltas a todo el contenido del vídeo, pero dos frases de Zander tendrán que ir en mi epitafio (éso, si muero en las tres o cuatro próximas semanas, porque seguramente oiré algo que me dejará igual de  impactado en muy poco tiempo; ya que mi ignorancia no conoce límites). Ahí van:

  • “¿Quién soy que no hago brillar los ojos de mi hij(a)?” (la adapto a mi caso) y
  • “No digas nada que no pudiese ser lo último que le dijeses a alguien”.

Pero no hagáis demasiado caso, porque yo soy demasiado impresionable.